衣食父母伴我一生的部落格

勞倫斯J彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的

「彼得原理」一書

銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好
的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，

在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，

不然就是表現不好的老員工，凡是第一線表現良好的員工，

就被調成第二線的主管，從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理，而程式寫
不好的員工，因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，

留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的程式設計師。

凡是表現良好的程式設計師，就被調
任成主管。從此不再寫程式。

如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會升官成副總，不再繼續做經
理。而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去，

一個穩定的組織，每個位置都是升不上去，或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯J彼得（Laurence J. Peter）

於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，

升遷到一個無法勝任的位置就停
住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們，企業不應該以升遷做為獎勵的方式，

於是，好的銀行行員可以繼續做行員，

但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式，

待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過，當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就要注意每次的升遷，都代
表著自己能力與特質的改變。

通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯
關係，但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。

如果升遷後自己的特質
沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理的產物。

或許，對一個升遷的經理人，要記住: 「換了位置，一定要換腦袋」。

在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。

聽說有一位貴婦到一家精品店買東西，買回去覺得不適合，

第二天來退貨，不料基層店員說，我們公司的政策是貨既售
出、概不退還，是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員，就大聲嚷嚷說要你們老
闆出來。這位老闆在後台聽見了，一見這位貴婦是大戶，急忙出來，並馬上就改口
說，退，當然退，誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說，你怎麼這麼搞不
清楚，你不是才告訴我們不接受退貨的。

誰才是搞不清楚的人?

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，

搞不清楚的是不知老闆的想法

，清清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯，只是搞不清楚為什麼要那麼做。

公司有標準作業程序，但那是應付公司的標準狀況，眼看的就要得罪一位公司重要的客戶，這不是
標準狀況，當然不適用標準作業程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要
如何。基層經理人應該按制度來做事，只是他們搞不清楚，

組織不是為制度而存在，應該是制度是為企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時，你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。

你要先搞清楚老闆的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來，你就是彼得原理的產物。

中階主管知道，制度不是目的，制度是幫助企業完成使命的工具，當老闆的意見與制
度不一致時，通常改的是制度，而不是老闆的想法。聽起來很狗腿，

企業中不正是有能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管，你就要學習

「清清楚楚的搞不清楚」。

清清楚楚的是企業
的方向，搞不清楚的是對人對事的細節。

高階主管面對的情境常常不是標準狀況，

搞不清楚是給自己留彈性，但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。

他們知道「難得糊塗」的重要，得饒人處且饒人，和氣不就生財了嘛。